在教育集團(tuán)化辦學(xué)進(jìn)程中，規(guī)模擴(kuò)張常伴隨“集而不團(tuán)、大而不強(qiáng)”的治理難題。我們認(rèn)為，集團(tuán)化辦學(xué)的關(guān)鍵不在于“管”與“控”，而在于“理”與“順”。因此，我們提出“公轉(zhuǎn)與自轉(zhuǎn)”戰(zhàn)略理念，在流程與管理上推行賦權(quán)機(jī)制，真正地激發(fā)了各校區(qū)內(nèi)生動(dòng)力。

　　傳統(tǒng)緊密型管理類似“火車頭”模式，總校作為唯一動(dòng)力源牽引各校區(qū)，易導(dǎo)致校區(qū)依賴性強(qiáng)、活力不足。我們則推行“公轉(zhuǎn)與自轉(zhuǎn)”機(jī)制，將集團(tuán)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?dòng)車組”模式。集團(tuán)“公轉(zhuǎn)”提供統(tǒng)一戰(zhàn)略方向、文化理念與基礎(chǔ)制度，作為發(fā)展軌道；各校區(qū)“自轉(zhuǎn)”則被賦予動(dòng)力引擎，成為能自主決策、自我驅(qū)動(dòng)的“動(dòng)車車廂”。每一節(jié)“車廂”都貢獻(xiàn)力量，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效能最大化。

　　賦權(quán)不是放任，而是在科學(xué)框架內(nèi)下放權(quán)力、明確責(zé)任。在“公轉(zhuǎn)與自轉(zhuǎn)”機(jī)制之上，以數(shù)字化平臺(tái)為支撐，我們創(chuàng)建了三大管理體制。一是創(chuàng)新人事管理體制，集團(tuán)負(fù)責(zé)干部任免原則、職稱評(píng)聘標(biāo)準(zhǔn)與教師流動(dòng)政策，校區(qū)則擁有教師崗位調(diào)配、日常考核與校本研修組織等自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)人事優(yōu)化配置。二是創(chuàng)新資源管理體制，集團(tuán)整合全集團(tuán)資源，建立名師庫(kù)、課程資源庫(kù)與設(shè)備共享平臺(tái)，校區(qū)則可按需申請(qǐng)使用資源，并有權(quán)根據(jù)自身特色規(guī)劃自主配置資源。三是創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理體制，集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)審批與核算制度，明確預(yù)算模板與開支標(biāo)準(zhǔn)，把控資金合規(guī)與效益，校區(qū)則可在審批后的預(yù)算范圍內(nèi)自主使用經(jīng)費(fèi)，無(wú)需事事上報(bào)，從而提高效率，增強(qiáng)校區(qū)主體責(zé)任。清晰的權(quán)責(zé)劃分，減少了不必要的審批流程，使決策更貼近一線，應(yīng)對(duì)變化更加敏捷。

　　集團(tuán)根據(jù)校區(qū)類型實(shí)行分類賦權(quán)，實(shí)現(xiàn)“各美其美”。集團(tuán)統(tǒng)一教學(xué)質(zhì)量、安全管理與師德規(guī)范，派駐骨干指導(dǎo)教學(xué)常規(guī)，確?；A(chǔ)質(zhì)量，通過(guò)“公轉(zhuǎn)”定底線。同時(shí)，也為校區(qū)“自轉(zhuǎn)”留足空間，校區(qū)可自主探索文化融合路徑，如結(jié)合集團(tuán)“向上”文化與本校區(qū)特色，開展“尋找身邊向上故事”活動(dòng)等。

　　賦權(quán)背后是信任，分類賦權(quán)體現(xiàn)了尊重。我們通過(guò)構(gòu)建清晰的“公轉(zhuǎn)”軌道，統(tǒng)一戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)、底線，并在此基礎(chǔ)上實(shí)施分類精準(zhǔn)的“自轉(zhuǎn)”賦權(quán)，下放人事、財(cái)務(wù)、資源運(yùn)營(yíng)權(quán)，將一個(gè)龐大的教育集團(tuán)轉(zhuǎn)化為一個(gè)既統(tǒng)一又多元的生態(tài)系統(tǒng)。當(dāng)各校區(qū)的獨(dú)特價(jià)值被看到、被激發(fā)，它們對(duì)集團(tuán)的歸屬感和向心力反而更強(qiáng)，從而真正實(shí)現(xiàn)了共生、共融、共進(jìn)。

　?。ㄗ髡呦到魇∧喜龓煼陡綄賹?shí)驗(yàn)小學(xué)教育集團(tuán)理事長(zhǎng)）

《中國(guó)教育報(bào)》2025年12月12日 第05版