貴州省黔東南苗族侗族自治州岑鞏縣水尾鎮(zhèn)馬家寨小學學生在大課間轉(zhuǎn)呼啦圈。 通訊員 唐鵬 攝

　　當前，一些中小學校長正陷入“事務性內(nèi)耗”的困境，報表填報、會議堆疊、臨時任務、瑣事協(xié)調(diào)，像一張無形的網(wǎng)，將其時間切割得支離破碎。當校長大量時間被用在應付事務上，原本應聚焦的課堂改進、教師成長、學生發(fā)展等核心事務，反而成了擠時間才推進的“邊角事”?！笆聞招詢?nèi)耗”不僅消磨校長的教育熱情，更制約學校高質(zhì)量發(fā)展的步伐，其本質(zhì)是管理角色的錯位。要打破這一困境，不能只靠校長更努力地忙，而需從權責邊界、治理結(jié)構(gòu)、工具方法、角色認知等幾個維度破局，讓校長真正回歸教育領導者的本職。

　　重新審視校長的職責

　　內(nèi)耗的根源，往往在于對權力的誤解。權力不是事無巨細地掌控，而是通過合理分權讓整個學校系統(tǒng)高效運轉(zhuǎn)。擺脫內(nèi)耗的核心是重構(gòu)權力邏輯，從集權管控轉(zhuǎn)向分權賦能。校長需梳理權力清單，明確自身核心職責是把握辦學方向、引領教育創(chuàng)新，可從每學期初的事務梳理入手，和中層團隊一起劃分事務權責清單，把高頻次、低風險的常規(guī)工作，比如教師日?？记诮y(tǒng)計、教學用品采購初審、校園常規(guī)活動組織等，明確劃歸對應部門負責，校長只保留最終把關權而非全程參與權。比如某中學規(guī)定，除了涉及學校發(fā)展規(guī)劃調(diào)整、大額資金使用、教師職稱評審核心標準制定等事務外，其他事務由部門自主處理，這樣既減輕了校長的事務負擔，也讓中層團隊有更多成長空間。

　　這種分權不是甩鍋，而是基于權責清晰的賦能，通過分布式領導，讓最合適的人處理相應的事務，校長不用盯著過程，只需在約定時間查看結(jié)果，遇到部門解決不了的問題再介入，從而將校長解放出來，思考更關鍵的問題。真正的教育領導力體現(xiàn)在讓正確的事情發(fā)生，而非親自做所有事情。

　　推行高效溝通模式

　　低效溝通是內(nèi)耗的放大器。而高效溝通的核心在于減少信息傳遞環(huán)節(jié)的損耗與等待時間。許多校長的日程被低效會議和碎片化匯報占據(jù)。為此，可推行標準化、短平快的會議管理制度。例如建立每日晨會，僅召集核心中層，嚴控時長，每人只談當日工作重點、需協(xié)調(diào)事項及支持需求，不作延伸討論，核心是快速同步信息。會后由專人整理紀要，通過內(nèi)部平臺即時分發(fā)，避免信息二次失真。常規(guī)工作則依托協(xié)同辦公平臺推進，各部門通過共享文檔定期更新進度，校長可隨時查閱批注，無需反復召集匯報，從而顯著提升管理效率。

　　結(jié)構(gòu)化垂直溝通渠道同樣重要。應對傳統(tǒng)校長信箱進行功能升級，要求提交建議時需提供具體事例、數(shù)據(jù)支撐及可行性方案。由專人初步篩選核實后，將有價值內(nèi)容提煉為半頁簡報定期呈報。同時建立跨層級研討機制，每期聚焦實際議題，邀請項目負責人、一線教師及學生代表參與。校長以傾聽者、協(xié)調(diào)者身份參與，確保研討有明確議程，最終形成可執(zhí)行方案。這種溝通方式取代隨機零散的匯報，讓校長的每一次參與都能直接轉(zhuǎn)化為決策或行動，切實減少精力空耗。

　　建立事務防火墻機制

　　破解事務干擾，關鍵是在校長和繁雜事務間建三道防線。第一道防線設立事務調(diào)度主管崗，由具備全局觀和決斷力的中層干部擔任。所有外來事務首先匯集于此，可通過紅、藍、綠三色標簽進行分流：紅色代表緊急重大事項立即呈報，藍色為常規(guī)事項批量待批，綠色則授權該崗位直接處理。賦予其實質(zhì)分流權，明確哪些事項可直接轉(zhuǎn)交部門負責人，哪些必須校長知曉，避免成為簡單的二傳手。

　　后續(xù)防線則從時間與制度兩個維度深化保障。第二道防線是設立校長接待時段，可從隨時接待改為每周固定時間集中處理訴求，師生需提前書面說明事由，助理初審排序，每件訴求30分鐘內(nèi)明確答復，復雜事項約定反饋時限。只有涉及安全、輿情等突發(fā)事件才能打破常規(guī)，事后形成臺賬跟蹤督辦。第三道防線為制度層面，通過制定高頻事務權限清單，明確各條線自主決策邊界，校長只保留戰(zhàn)略事項拍板權。每月復盤決策質(zhì)量，對授權范圍內(nèi)的非主觀失誤不予追責，消除中層顧慮。

　　重塑校長的在場智慧

　　做“可見”的校長，而非“在場”的校長。校長的“在場”不是到處出現(xiàn)，而是精準出現(xiàn)在關鍵場景里。每月初結(jié)合學校月度重點工作制定校長“在場”清單，如開學第一周重點關注新生適應，多去初一班級，和學生聊聊學習生活、課堂感受；期中聚焦教學質(zhì)量，每天走進不同學科課堂，聽課后和任課教師交流教學方法改進，不用在辦公室等教學報告；期末前關心教師狀態(tài)，主動找班主任、學科組長聊工作困難，給出針對性支持，讓每一次“在場”都貼合實際需求。

　　精準“在場”還要避開形式化走訪，每到一個場景都帶著具體觀察目標：去課堂別只看紀律，可重點關注學生參與度、教學環(huán)節(jié)設計是否合理；去食堂不能只查衛(wèi)生，要多聽學生對菜品的反饋、觀察就餐秩序里的問題。帶著問題“在場”能直接獲取一線真實信息，減少對間接匯報的依賴。比如某校長習慣隨身攜帶在場日志，記下諸如課堂小組合作低效、宿舍插座不足等問題，當天反饋給對應部門并明確改進時限，還會回頭跟進效果，同時通過問卷收集師生意見，把校長陪餐、社團活動這些高頻需求納入“在場”計劃，讓“在場”真正發(fā)揮作用。

　　掙脫“事務性內(nèi)耗”，不是校長偷懶少做事，而是讓校長的“忙”更有教育價值，為讓教師教得更舒心、學生學得更快樂而忙。當校長能靜下心來聽課，才能發(fā)現(xiàn)課堂里的問題；能坐下來和教師聊聊天，才能懂教師的需求；能沉下心來設計課程，才能讓學校有特色。這才是校長的本職，也是教育管理的本義。

　?。ㄗ髡呦嫡憬瓗煼洞髮W教育學院博士研究生）

《中國教育報》2025年12月19日 第07版